terça-feira, outubro 25

A importância do líder para a educação nas empresa.

Hoje quero falar um pouco sobre um assunto crítico. O papel do líder como educador nas empresas. É fato que os últimos tempos vêm exigindo muito das lideranças, já que são muitas as demandas de mercado, internas, novas tecnologias e outros fatores que tornam a posição de líder cada vez mais complexa. E é fato também que a tendência é que o cenário continue assim. E nesse rol de exigências, a meu ver, uma das mais importantes, senão a principal, está a representatividade dessa figura para seus liderados como um espelho de comportamento e conduta, um norteador de carreiras.

A literatura classifica vários tipos de líderes como de linha, de rede, executivos, mas para mim, em qualquer que seja a área, as pessoas necessitam mesmo desse líder educador. Aquele que pratica a gestão do compartilhamento e incentivo à formação continuada. E sempre há a pergunta: como é possível um líder educador em um ambiente de tensão e competitividade?

De acordo com Senge (2000), os líderes são de fato aqueles que desempenham um papel dentro das organizações que permita a tensão criativa, ou seja, que tenham a capacidade de identificar a energia que é gerada coletivamente na organização e canalizar essa energia em prol daquilo que determina como o melhor rumo para a empresa e as pessoas, conforme suas análises da realidade. Esses líderes seriam, então, não somente gestores de processos, mas principalmente, norteadores de seus liderados para as melhores formas de se fazer, se aprender e se criar o futuro. É o desafio de entender a dinâmica que a atividade impõe e transformar esses desafios em oportunidades de aprendizado contínuo.

Uma outra classificação encontrada na literatura que vem de encontro a esse meu pensamento sobre o líder educador fala do líder coach, que assume o compromisso de apoiar as pessoas a alcançarem objetivos, sempre valorizando as habilidades e possibilidades de cada um. E em tempos de constantes mudanças, a ação desse líder é fundamental em vários aspectos:

- Acompanhar o desempenho de seus liderados e primar pelo exercício constante dofeedback, valorizando os pontos positivos e orientando sobre como melhorar comportamentos ainda conflitantes com a cultura que se espera criar na organização;

- Estar preparado para adaptar o repertório em face da diversidade que existe na empresa. Cada pessoa tem um perfil e necessidades específicas. Ao líder coach cabe entender o estilo de seus liderados e, com base nisso, direcionar sua orientação e a definição de responsabilidades;

- Delegar é um ponto crítico e não se pode auxiliar um liderado e proporcionar crescimento a ele, se as responsabilidades atribuídas não são realizáveis. Assim, o líder precisa estar atento às habilidades de cada um, suas limitações e, juntamente com o liderado, traçar um plano de desenvolvimento que seja executável, em prazos também reais e possíveis;

- Dar exemplo e encorajar também é fundamental. Estar engajado nas ações de educação e, principalmente, encorajar a iniciativa e a independência, o valor da colaboração para a sedimentação e “blindagem” do conhecimento organizacional. Estimular a troca de idéias, sugestões e soluções de sucesso. Isso gera confiança e referência no líder como um incentivador do desenvolvimento de cada pessoa.


Para quem trabalha com educação corporativa, o suporte e participação dos líderes é uma das melhores estratégias para bons resultados. E isso independe do nível hierárquico da liderança. Enquanto se desenvolvem e se aplicam programas e ações de educação, das mais diversas formas e modalidades, a atuação simultânea dos líderes vai dar legitimidade e validar essas ações na ponta.

Como é a sua vivência em relação a isso na sua empresa?

Compartilhe conosco suas experiências!

Até o próximo!

Ubirajara Neiva
Gestor de Educação Corporativa e Relacionamento

quinta-feira, outubro 20

Administração para a vida: porque o tempo é curto


Certo dia um aluno me disse que não gostava de Administração de Empresas. Então eu disse: Mas você gosta de administrar a sua vida? Ele ficou confuso e, então, analisamos juntos o que haveria de ser isso

Administração é fundamental para a vida, é através dela que podemos saber qual a direção que devemos tomar. Sem administrar a própria vida, uma pessoa pode se desvirtuar para a margem da sociedade, fazendo uso de drogas, cometendo assassinatos e até o suicídio.
Sendo assim é de suma importância que saibamos administrar a nossa vida e pensarmos como Administradores. Mas primeiro precisamos analisar qual a nossa missão, nossos valores, nossos objetivos e nossa visão de futuro. Então devemos pensar em:
  • Qual a nossa missão nessa vida? Porque estamos aqui? Qual a nossa importância nesse mundo?
  • Os nossos valores são dados pelos nossos pais e pela sociedade em que vivemos como a moral, os costumes, a ética e podemos moldar com o tempo e fazermos com que estes valores sigam o rumo para o nosso bem e o bem do próximo;
  • Quais os nossos objetivos: o que queremos?
  • E devemos ser visionários, entendermos para onde queremos ir e como iremos chegar.
Após pensarmos em tudo que esta acima, agora devemos colocar em prática: planejando, organizando, dirigindo e controlando a vida, então minha dica é:
  • Planejar: estabelece os objetivos da sua vida, especificando a forma como serão alcançado;
  • Organizar: é a forma de coordenar todos os recursos, sejam relacionamentos interpessoais, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido;
  • Dirigir: a vida é como um carro somos nós que dirigimos e não ele que chega ao seu destino sozinho. A frase "Deixa a vida me levar", não pode ser vista como verdade. Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, por isso você deve liderar a sua vida e realizar tarefas essenciais, conforme o planejamento;
  • Controlar: Para Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
Tendo tudo isso por escrito, pois vejo que um plano deve estar por escrito para que não esqueçamos, a administração da vida não deve ser desconsiderada e sim revista dos os dias para a sua eficiência e eficácia. Assim, podemos montar um bom marketing pessoal e pensarmos no intraempreendedorismos que nada mais é o tipo de profissional que lida muito bem com a busca pelo novo, sem medo dos riscos que possa correr por gerar uma idéia e compartilhá-la com seus superiores. Por isso, administre a sua vida já e faça a diferença!
Referências:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Intraempreendedor. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/intraempreendedorismo-guia-completo/, acesso em out. 2011.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.

quinta-feira, outubro 6

Neuroliderança - O Caminho sem Volta

“Os resultados das pesquisas sobre o funcionamento do cérebro autorizam a reinventarmos as regras básicas de quase tudo que envolve pensamento e aprendizagem, incluindo como os líderes desenvolvem as pessoas.”

David Rock*

Tendo como princípio que liderar Ç influenciar pessoas no sentido de obter resultados, NEUROLIDERANíA é a abordagem desta competência (liderança) que considera as últimas descobertas da neurociência (estudo do funcionamento da mente e do cérebro) aplicadas ao relacionamento entre as pessoas numa organização ou ambiente profissional.

O modelo “RICAS” resume os dois achados fundamentais envolvidos neste processo. O primeiro é o princípio organizador das nossas reações mais instintivas que afirma que tendemos a nos mover para minimizar ameaças e maximizar recompensas. E o segundo é que as conexões cerebrais responsáveis por nosso comportamento social são reguladas pelos mesmos grupos de circuitos cerebrais usadas para nossas necessidades de sobrevivência básicas e assim determinam se devemos nos afastar de algo (perigo/ameaça) ou nos aproximar (oportunidade/recompensa). Ou seja, o que os neurocientistas chamam de cérebro social.

O modelo RICAS abrange CINCO dimensões nas quais o gestor deve colocar atenção para otimizar sua liderança e propiciar o desenvolvimento das pessoas da equipe segundo os preceitos do funcionamento cerebral.

R

RELACIONAMENTO

A necessidade de sermos aceitos, incluídos nos grupos, devido a nossa natureza social e gregária. Conexão Social

I

IMPARCIALIDADE

A expectativa que haja justiça na troca entre as pessoas

C

CERTEZA

A crença de que sabemos o que vai acontecer no futuro

A

AUTONOMIA

A necessidade de termos um mínimo de controle sobre os acontecimentos nos quais estamos envolvidos

S

STATUS

A percepção de nossa posição social no grupo, relativa a uma pessoa ou as outras pessoas.

Esta abordagem da liderança é revolucionária na medida em que permite o entendimento do dano moral provocado por um chefe que ofende e agride verbalmente seus colaboradores, quando para ele mesmo (chefe), está fazendo apenas uma “cobrança” de determinada tarefa. O que ocorre nestes casos é que o outro não aprende absolutamente nada nestas situações, muito menos desenvolve novas competências ou habilidades. Se pudéssemos fazer uma ressonância magnética funcional do cérebro deste liderado neste momento, poderíamos observar que as áreas que estão ativadas são as mesmas, caso esta pessoa estivesse diante de um leão bravo, ou seja, medo, raiva e vontade automática de fugir ou atacar, jamais vontade de aprender uma maneira melhor de fazer a tarefa. Isto ocorre devido ao fato de que a violência social e a violência física provocam respostas similares no cérebro.

Um dos grandes achados da neurociência é o que demonstra que há uma significativa diminuição no desempenho cognitivo de uma pessoa (leia-se aprender novas competências, encontrar soluções originais) quando ela se encontra numa situação potencialmente ameaçadora, como por exemplo, um chefe gritando ou ofendendo-a de alguma forma. Isto ocorre devido principalmente a três fatores. Primeiro, os recursos disponíveis (sangue, oxigênio, glicose) na região do córtex pré-frontal para pensar e analisar uma determinada situação ou solucionar um problema; são drasticamente reduzidos, diminuindo muito as possibilidades de sinapses e conexões neuronais. Segundo, com a intensa ativação da amígdala (estrutura do cérebro límbico que entra em cena sempre que nos encontramos numa situação de perigo) e a consequente emoção de medo, perdemos sensivelmente nossa capacidade de sermos criativos, pois a prioridade agora é permanecer vivo e não criar ideias inovadoras. Para termos insights é necessário que estejamos tranquilos. E terceiro, quando sentimos medo ou raiva tendemos a supergeneralizar mais ainda uma situação ou pessoa, aumentando a probabilidade de cometermos erros, pois estamos agindo de baixo de forte emoção. O mais provável nestas situações é reagir de forma automática (o sistema límbico processa os estímulos antes que eles cheguem a consciência), defensiva e sem nenhuma vontade de correr riscos ou ousar.

Aprender significa criar novas conexões de neurônios e, para isso, nosso cérebro precisa de muitos recursos que permitem executar todas as combinações, associações e comparações das novas ideias com aquelas das quais ele já possui o registro. Para que isso ocorra no ambiente organizacional é fundamental um novo tipo de gestor, comprometido em aperfeiçoar o pensamento e o desenvolvimento das pessoas da equipe. Um líder tranquilo, que também deixe tranquilo aos seus liderados, liberando a energia destes para aproximarem-se do aprendizado de novas competências e não “pré-ocupados” em afastarem-se dos perigos iminentes que implica sobreviver na selva corporativa.



(*) IMVC UPDATE - Newsletter do Instituto MVC