quinta-feira, outubro 6

Neuroliderança - O Caminho sem Volta

“Os resultados das pesquisas sobre o funcionamento do cérebro autorizam a reinventarmos as regras básicas de quase tudo que envolve pensamento e aprendizagem, incluindo como os líderes desenvolvem as pessoas.”

David Rock*

Tendo como princípio que liderar Ç influenciar pessoas no sentido de obter resultados, NEUROLIDERANíA é a abordagem desta competência (liderança) que considera as últimas descobertas da neurociência (estudo do funcionamento da mente e do cérebro) aplicadas ao relacionamento entre as pessoas numa organização ou ambiente profissional.

O modelo “RICAS” resume os dois achados fundamentais envolvidos neste processo. O primeiro é o princípio organizador das nossas reações mais instintivas que afirma que tendemos a nos mover para minimizar ameaças e maximizar recompensas. E o segundo é que as conexões cerebrais responsáveis por nosso comportamento social são reguladas pelos mesmos grupos de circuitos cerebrais usadas para nossas necessidades de sobrevivência básicas e assim determinam se devemos nos afastar de algo (perigo/ameaça) ou nos aproximar (oportunidade/recompensa). Ou seja, o que os neurocientistas chamam de cérebro social.

O modelo RICAS abrange CINCO dimensões nas quais o gestor deve colocar atenção para otimizar sua liderança e propiciar o desenvolvimento das pessoas da equipe segundo os preceitos do funcionamento cerebral.

R

RELACIONAMENTO

A necessidade de sermos aceitos, incluídos nos grupos, devido a nossa natureza social e gregária. Conexão Social

I

IMPARCIALIDADE

A expectativa que haja justiça na troca entre as pessoas

C

CERTEZA

A crença de que sabemos o que vai acontecer no futuro

A

AUTONOMIA

A necessidade de termos um mínimo de controle sobre os acontecimentos nos quais estamos envolvidos

S

STATUS

A percepção de nossa posição social no grupo, relativa a uma pessoa ou as outras pessoas.

Esta abordagem da liderança é revolucionária na medida em que permite o entendimento do dano moral provocado por um chefe que ofende e agride verbalmente seus colaboradores, quando para ele mesmo (chefe), está fazendo apenas uma “cobrança” de determinada tarefa. O que ocorre nestes casos é que o outro não aprende absolutamente nada nestas situações, muito menos desenvolve novas competências ou habilidades. Se pudéssemos fazer uma ressonância magnética funcional do cérebro deste liderado neste momento, poderíamos observar que as áreas que estão ativadas são as mesmas, caso esta pessoa estivesse diante de um leão bravo, ou seja, medo, raiva e vontade automática de fugir ou atacar, jamais vontade de aprender uma maneira melhor de fazer a tarefa. Isto ocorre devido ao fato de que a violência social e a violência física provocam respostas similares no cérebro.

Um dos grandes achados da neurociência é o que demonstra que há uma significativa diminuição no desempenho cognitivo de uma pessoa (leia-se aprender novas competências, encontrar soluções originais) quando ela se encontra numa situação potencialmente ameaçadora, como por exemplo, um chefe gritando ou ofendendo-a de alguma forma. Isto ocorre devido principalmente a três fatores. Primeiro, os recursos disponíveis (sangue, oxigênio, glicose) na região do córtex pré-frontal para pensar e analisar uma determinada situação ou solucionar um problema; são drasticamente reduzidos, diminuindo muito as possibilidades de sinapses e conexões neuronais. Segundo, com a intensa ativação da amígdala (estrutura do cérebro límbico que entra em cena sempre que nos encontramos numa situação de perigo) e a consequente emoção de medo, perdemos sensivelmente nossa capacidade de sermos criativos, pois a prioridade agora é permanecer vivo e não criar ideias inovadoras. Para termos insights é necessário que estejamos tranquilos. E terceiro, quando sentimos medo ou raiva tendemos a supergeneralizar mais ainda uma situação ou pessoa, aumentando a probabilidade de cometermos erros, pois estamos agindo de baixo de forte emoção. O mais provável nestas situações é reagir de forma automática (o sistema límbico processa os estímulos antes que eles cheguem a consciência), defensiva e sem nenhuma vontade de correr riscos ou ousar.

Aprender significa criar novas conexões de neurônios e, para isso, nosso cérebro precisa de muitos recursos que permitem executar todas as combinações, associações e comparações das novas ideias com aquelas das quais ele já possui o registro. Para que isso ocorra no ambiente organizacional é fundamental um novo tipo de gestor, comprometido em aperfeiçoar o pensamento e o desenvolvimento das pessoas da equipe. Um líder tranquilo, que também deixe tranquilo aos seus liderados, liberando a energia destes para aproximarem-se do aprendizado de novas competências e não “pré-ocupados” em afastarem-se dos perigos iminentes que implica sobreviver na selva corporativa.



(*) IMVC UPDATE - Newsletter do Instituto MVC
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